[et_pb_section bb_built=”1″ admin_label=”section”][et_pb_row admin_label=”row”][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_image admin_label=”Imagem” src=”http:\/\/transmedia.pt\/deltagest\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/misc240.jpg” show_in_lightbox=”off” url_new_window=”off” use_overlay=”off” animation=”off” sticky=”off” align=”left” force_fullwidth=”off” always_center_on_mobile=”on” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid” module_class=”styling_post_deltagest” \/][et_pb_text admin_label=”Texto” background_layout=”light” text_orientation=”left” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”]<\/p>\n
A reestrutura\u00e7\u00e3o organizacional deve passar, inicialmente, por uma abordagem BPM<\/p>\n
A implementa\u00e7\u00e3o de abordagens de gest\u00e3o de processos de neg\u00f3cio (do ingl\u00eas Business Process Management – BPM) tem sido utilizada extensivamente no alinhamento dos processos de uma organiza\u00e7\u00e3o com os requisitos dos diferentes stakeholders, designadamente clientes, fornecedores, colaboradores, administradores e investidores. Vista como uma metodologia que promove a efic\u00e1cia e a efici\u00eancia organizativa, o BPM \u00e9 facilmente adoptado pelas organiza\u00e7\u00f5es, dada:<\/p>\n
i) a facilidade com que implementa o ciclo de gest\u00e3o PDCA (do ingl\u00eas Plan-Do-Control-Act);
\nii) as ferramentas de opera\u00e7\u00e3o que implementa, nomeadamente o mapeamento das actividades da organiza\u00e7\u00e3o em processos estruturados e intelig\u00edveis, e a uniformiza\u00e7\u00e3o da informa\u00e7\u00e3o produzida;
\niii) os mecanismos de controlo e actua\u00e7\u00e3o, nomeadamente o desenvolvimento de KPIs;
\niv) a filosofia subjacente de optimiza\u00e7\u00e3o e melhoria cont\u00ednua e forte adaptabilidade a mudan\u00e7as nos processos de neg\u00f3cio.<\/p>\n
Com base nestas caracter\u00edsticas, a implementa\u00e7\u00e3o de BPM \u00e9 considerada essencial para a reestrutura\u00e7\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o, dado o \u00e2mbito de interven\u00e7\u00e3o, que contempla a totalidade das opera\u00e7\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o, e a uniformiza\u00e7\u00e3o de artefactos, o que permite uma an\u00e1lise integral e estruturada dos processos. Adicionalmente, o BPM implementa, desde logo, os alicerces para as necessidades da gest\u00e3o de actividades e recursos com base em dados produzidos em tempo real – no que hoje \u00e9 referido como Intelig\u00eancia Operacional.<\/p>\n
Como promotor da informatiza\u00e7\u00e3o e automa\u00e7\u00e3o das empresas, sendo referido como a chave integradora entre a tecnologia e a organiza\u00e7\u00e3o, o BPM conjuga a necessidade de integra\u00e7\u00e3o de diferentes fontes de informa\u00e7\u00e3o com a necessidade de uma, cada vez maior, capacidade de adaptabilidade das organiza\u00e7\u00f5es, o que leva ao acoplamento do BPM com outras tecnologias de desenvolvimento e suporte como, entre outros, o SOA (Service Oriented Architecture), o BI (Business Intelligence) e os servi\u00e7os Cloud. As organiza\u00e7\u00f5es reagem a esta oportunidade exigindo plataformas que permitam a gest\u00e3o das suas actividades e servi\u00e7os orquestrada por processos, coordenando os fluxos de trabalho em modelos de B2B e B2C, de uma forma integral e em tempo real. As plataformas de BPM passaram a contemplar mecanismos de integra\u00e7\u00e3o com ERPs, CRMs e Gest\u00e3o Documental, ou, em alternativa, disponibilizar, num \u00fanico pacote, os m\u00f3dulos corporativos necess\u00e1rios \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Por outro lado, o BPM apresenta-se, tamb\u00e9m, como a pedra basilar para a introdu\u00e7\u00e3o de diferentes m\u00e9todos de gest\u00e3o complementares, como o Six Sigma, o Lean ou a Gest\u00e3o por Objectivos. O potencial de mudan\u00e7a operacional associado a estes m\u00e9todos de gest\u00e3o requer que os colaboradores conhe\u00e7am a realidade da sua organiza\u00e7\u00e3o de uma forma estruturada, e que esse conhecimento n\u00e3o se restrinja apenas \u00e0s suas actividades mas ao todo da organiza\u00e7\u00e3o. Os modelos, os fluxos de trabalho e de informa\u00e7\u00e3o, as regras e as m\u00e9tricas de desemprenho disponibilizadas pelo BPM s\u00e3o fundamentais para a introdu\u00e7\u00e3o de novos modelos de gest\u00e3o e para a respectiva adapta\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o a um processo de mudan\u00e7a.<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
A reestrutura\u00e7\u00e3o organizacional deve passar, inicialmente, por uma abordagem BPM O BPM oferece uma abordagem para o alinhamento dos processos da organiza\u00e7\u00e3o com os seus stakeholders; Como promotor da informatiza\u00e7\u00e3o e automa\u00e7\u00e3o das empresas, o BPM \u00e9 a chave integradora entre a tecnologia e a organiza\u00e7\u00e3o. A implementa\u00e7\u00e3o de abordagens de gest\u00e3o de processos de […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":878,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"
A reestrutura\u00e7\u00e3o organizacional deve passar, inicialmente, por uma abordagem BPM<\/p>
A implementa\u00e7\u00e3o de abordagens de gest\u00e3o de processos de neg\u00f3cio (do ingl\u00eas Business Process Management - BPM) tem sido utilizada extensivamente no alinhamento dos processos de uma organiza\u00e7\u00e3o com os requisitos dos diferentes stakeholders, designadamente clientes, fornecedores, colaboradores, administradores e investidores. Vista como uma metodologia que promove a efic\u00e1cia e a efici\u00eancia organizativa, o BPM \u00e9 facilmente adoptado pelas organiza\u00e7\u00f5es, dada:<\/p>
i) a facilidade com que implementa o ciclo de gest\u00e3o PDCA (do ingl\u00eas Plan-Do-Control-Act);
ii) as ferramentas de opera\u00e7\u00e3o que implementa, nomeadamente o mapeamento das actividades da organiza\u00e7\u00e3o em processos estruturados e intelig\u00edveis, e a uniformiza\u00e7\u00e3o da informa\u00e7\u00e3o produzida;
iii) os mecanismos de controlo e actua\u00e7\u00e3o, nomeadamente o desenvolvimento de KPIs;
iv) a filosofia subjacente de optimiza\u00e7\u00e3o e melhoria cont\u00ednua e forte adaptabilidade a mudan\u00e7as nos processos de neg\u00f3cio.<\/p>
Com base nestas caracter\u00edsticas, a implementa\u00e7\u00e3o de BPM \u00e9 considerada essencial para a reestrutura\u00e7\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o, dado o \u00e2mbito de interven\u00e7\u00e3o, que contempla a totalidade das opera\u00e7\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o, e a uniformiza\u00e7\u00e3o de artefactos, o que permite uma an\u00e1lise integral e estruturada dos processos. Adicionalmente, o BPM implementa, desde logo, os alicerces para as necessidades da gest\u00e3o de actividades e recursos com base em dados produzidos em tempo real - no que hoje \u00e9 referido como Intelig\u00eancia Operacional.<\/p>
Como promotor da informatiza\u00e7\u00e3o e automa\u00e7\u00e3o das empresas, sendo referido como a chave integradora entre a tecnologia e a organiza\u00e7\u00e3o, o BPM conjuga a necessidade de integra\u00e7\u00e3o de diferentes fontes de informa\u00e7\u00e3o com a necessidade de uma, cada vez maior, capacidade de adaptabilidade das organiza\u00e7\u00f5es, o que leva ao acoplamento do BPM com outras tecnologias de desenvolvimento e suporte como, entre outros, o SOA (Service Oriented Architecture), o BI (Business Intelligence) e os servi\u00e7os Cloud. As organiza\u00e7\u00f5es reagem a esta oportunidade exigindo plataformas que permitam a gest\u00e3o das suas actividades e servi\u00e7os orquestrada por processos, coordenando os fluxos de trabalho em modelos de B2B e B2C, de uma forma integral e em tempo real. As plataformas de BPM passaram a contemplar mecanismos de integra\u00e7\u00e3o com ERPs, CRMs e Gest\u00e3o Documental, ou, em alternativa, disponibilizar, num \u00fanico pacote, os m\u00f3dulos corporativos necess\u00e1rios \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>
Por outro lado, o BPM apresenta-se, tamb\u00e9m, como a pedra basilar para a introdu\u00e7\u00e3o de diferentes m\u00e9todos de gest\u00e3o complementares, como o Six Sigma, o Lean ou a Gest\u00e3o por Objectivos. O potencial de mudan\u00e7a operacional associado a estes m\u00e9todos de gest\u00e3o requer que os colaboradores conhe\u00e7am a realidade da sua organiza\u00e7\u00e3o de uma forma estruturada, e que esse conhecimento n\u00e3o se restrinja apenas \u00e0s suas actividades mas ao todo da organiza\u00e7\u00e3o. Os modelos, os fluxos de trabalho e de informa\u00e7\u00e3o, as regras e as m\u00e9tricas de desemprenho disponibilizadas pelo BPM s\u00e3o fundamentais para a introdu\u00e7\u00e3o de novos modelos de gest\u00e3o e para a respectiva adapta\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o a um processo de mudan\u00e7a.<\/p>","_et_gb_content_width":""},"categories":[5],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/875"}],"collection":[{"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=875"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/875\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1511,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/875\/revisions\/1511"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/media\/878"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=875"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=875"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/qis.pt\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=875"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}